MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Como a ISO 9001 trouxe o conceito de “foco no cliente”, toda a sua estrutura é voltada para o atendimento das necessidades dele. Na verdade o requisito 7.4 também mantém esse foco; mas no processo de Aquisição a sua empresa é o cliente. E a análise desse requisito é uma ótima oportunidade de avaliar a interpretação da ISO do outro lado do balcão, afinal em última análise seu cliente espera de você o mesmo que você espera do seu fornecedor: qualidade, confiabilidade, parceria e atenção. Diz a norma no item 7.4.1: “A organização deve assegurar que o produto adquirido está conforme com os requisitos especificados de aquisição. O tipo e extensão do controle aplicado ao fornecedor e ao produto adquirido devem depender do efeito do produto adquirido na realização subseqüente do produto ou no produto final.A organização deve avaliar e selecionar fornecedores com base na sua capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organização. Critérios para seleção, avaliação e reavaliação devem ser estabelecidos. Devem ser mantidos registros dos resultados das avaliações e de quaisquer ações necessárias, oriundas da avaliação. (Leia mais…)

No presente contexto competitivo, no qual o mercado exige uma maior flexibilidade das empresas, uma maior rapidez na resposta e onde os clientes são cada vez mais exigentes, um dos objetivos das empresas é não só produzir o que pode ser vendido mas, prioritariamente, produzir o que já está vendido, pode parecer redundância mas é isto mesmo. Para isso é necessário que o gestor industrial, responsável por fazer as coisas realmente acontecerem, entre outras competências, domine a atividade tecnológica de produção, coordene os fluxos produtivos de uma maneira eficiente, organize adequadamente os aprovisionamentos, gerencie os estoques racionalmente, fixe prazos internos de entrega inter-setoriais curtos, cumpríveis e que os respeite, promova a minimização dos custos operacionais de fabricação, assegure a produção de pequenas séries de fabricação customizadas aos pedidos dos clientes, seja receptivo a novas tecnologias de manufatura e a evolução dos produtos. Tudo isso aliado a elevadas doses de bom senso. (Leia mais…)

Existem diferentes razões para justificar a importância de produzir ou disponibilizar serviços de qualidade  pois, constitui uma função fortemente competitiva para o sucesso das empresas de um modo geral e, em particular, para as novas organizações, onde é mais fácil implementar a idéia de qualidade, como filosofia de gestão, do que nas outras mais antigas, onde a cultura empresarial estabelecida pode contribuir para a criação de barreiras às mudanças e à implementação de novos procedimentos. Por outro lado, as organizações necessitam focalizar constantemente em seus clientes, para entender seus requisitos atuais e futuros e assim desenvolver novos produtos e serviços para  que sejam bem sucedidas. A satisfação do cliente tem de ser o alicerce das políticas da empresa, da estruturação da organização, da definição dos processos, da medição dos resultados e da melhoria continua.  No entanto, para saber se está atendendo e/ou superando as expectativas de seus clientes, é necessário que a empresa faça medidas da sua qualidade.  A medição da qualidade permite verificar onde os clientes não estão recebendo o que foi especificamente contratado e permite ainda tomar as medidas necessárias para a correção. (Leia mais…)

Todas as pessoas sabem que só existe uma maneira de se fazer as coisas: A maneira certa! E todos nós, sem exceção, sabemos a maneira correta de  fazer qualquer coisa. Mas não fazemos! Estão aí os Dez Mandamentos para provar isso. Bem, saber o motivo pelo qual não fazemos as coisas certas já é outro departamento, implica em viajar pelas Teorias Freudianas, pelas exegeses de Descartes, pela pena afiada do antropólogo Roberto Da Matta, correndo o risco de terminar numa canção do Caetano Veloso. E o que isso tem a ver com qualquer coisa? Pois eis que parece bobagem, mas a produtividade das empresas, de qualquer ramo, começa quando gerentes, supervisores e encarregados têm o cuidado de fazer a coisa da maneira certa, quando, por exemplo, distribuem um trabalho para um operador ou operadora numa organização. Ele pode simplesmente passar o trabalho dando algumas explicações superficiais, sargentalmente ou não, ou pode fazer da maneira certa, que seria providenciar os meios necessários à execução da tarefa, tipo materiais, ferramentas, documentos necessários e etc, colocando-os à disposição do executante, criar um posto de trabalho, caso não exista, e explicar para onde irá o resultado daquele trabalho, quando pronto. (Leia mais…)

Na década de 80 pude acompanhar uma reformulação da estrutura funcional do Planejamento e Controle da Produção, em decorrência da introdução das técnicas do MRP (Material Requeriments Planning) e do JIT (Just-in-Time). Poderíamos afirmar, que o conceito do sistema MRP está muito próximo do conceito do PCP convencional, sendo possível admitir-se, também,  que houve, na verdade, uma evolução na sistemática de condução dos procedimentos, ao invés de uma profunda modificação estrutural de sistemas de informações para Gerência de Produção. Esta evolução, sem dúvida nenhuma, está ligada ao surgimento do computador como meio de auxiliar a gestão da produção. Mas o que acontece hoje é que há uma idéia generalizada de que não é possível existir um bom departamento de PCP se o mesmo não estiver informatizado, que não se pode fazer na munheca, na mão uma boa programação e controle de produção. Puro engano (ou engôdo) porque há vinte anos atrás, mesmo nas grandes empresas, os departamentos de PCP não eram ainda informatizados. E funcionavam. Logo, é possível uma indústria de pequeno ou médio porte, dependendo do mix de produtos, ter um PCP manual, aplicando os conceitos da velha escola, dividindo em apenas três partes: planejamento, programação e controle da produção, como veremos: (Leia mais…)