MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Quando o consultor chegou para dar o treinamento sobre a implantação do sistema MRP, naquele ano de 1986, a galera ficou olhando pra ele respeitosamente. Pô, o cara era Consultor, isso dava um certo “tchan”, criava tipo uma aura no sujeito, ainda mais com aquele terno invocado, que parecia feito sob medida, o sapato reluzente e, claro, todo mundo se ajeitou na cadeira pra ouvir o “hôme”.
O sol pegava pesado no canteiro de obras enquanto todos ouviam as explicações do consultor de projetos de tubulações. O cara era o fera em análise de flexibilidade e, de capacete, botas cheias de barro e camisa com as mangas arregaçadas até o cotovelo, dava instruções enquanto tentava secar o suor da testa.
Aquela senhorinha, baixinha, com um lenço lilás amarrado no pescoço e um ar respeitoso de vovó, dava as últimas dicas para a dona de casa sobre a arrumação do closet e outras providências internas, na condição de consultora de serviços do lar. Haviam dois ministros que… (bem, vamos pular esta parte).

O que é um consultor? Segundo o especialista Peter Block (1991), “o consultor é uma pessoa que, por sua habilidade, postura e posição, tem o poder de influência sobre pessoas, grupos e organizações, mas não tem poder direto para produzir mudanças ou programas de implementação”. Já a partir da visão de Crocco e Guttmann (2005), duas outras feras, para um profissional ser realmente considerado um consultor, é necessário que ele siga certas premissas de independência, automotivação, perícia escrita e verbal, capacidade analítica, autenticidade e ética. Contudo, apesar destas corretas definições, a situação fica meio que parecendo coisa de gente do andar de cima, aquele pessoal que anda de terno invocado e parecem candidatos a vereador. Não é necessariamente assim. Um consultor, como qualquer outro profissional ligado à área empresarial, deve ter como característica pessoal aquilo que os exegetas e puristas da administração científica chamam de “Características CHA”, ou seja, deve possuir Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Significa dizer que não basta saber o que fazer, é preciso saber como fazer e querer fazer.

Ora, independentemente das definições teóricas do que seja um consultor, qualquer um que detenha as características CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) pode iniciar no metièr sem medo de ser feliz. Imaginemos um profissional de engenharia, ou de qualquer outra área, que após mais de trinta anos de estrada se aposente ou seja demitido de uma empresa e fique disponível; bem, a possibilidade de ficar jogando dama na praça ou pular da ponte Rio-Niteroi não devem ser consideradas diante do potencial desta pessoa. Na verdade é a hora de começar a faturar com a gama de conhecimentos e experiências que acumulou; os sucessos e fracassos atingidos ao longo da carreira formam patrimônio inestimável. E mais, se ao invés de ser um engenheiro, ou um doutor em alguma coisa, for um motorista de ônibus que batalhou no transito por mais de trinta anos, também pode se tornar um consultor ministrando treinamento e palestras nas empresas do setor. Basta de preparar pra isso.

A nível de comportamento um consultor deve exteriorizar valores, emoções e seu conhecimento. É preciso ter a capacidade de se comunicar dentro da empresa de forma produtiva, porém tranqüila, deixando claro a todos os colaboradores que está comprometido com seu trabalho, que acredita no que faz, e está disposto a ajudar a empresa. O posicionamento como um colega dos demais funcionários, como o de alguém que está ali para ajudá-los, é imprescindível para que estes criem confiança e não atrapalhem no seu trabalho, do contrário pode se ferrar. As habilidades do consultor devem estar focadas preferencialmente nos métodos e instrumentos utilizados, no compartilhamento de idéias e informações sobre a empresa, na criação de um clima favorável, na gestão dos recursos disponíveis e na motivação.

Além disso, o consultor deve saber também quais as melhores formas de se realizar a coleta de dados para posterior diagnóstico, dentro de cada tipo de organização, observando suas políticas e valores, antes mesmo de iniciar seu trabalho, se este for o caso. Ele deve manter-se alinhado aos componentes da cultura organizacional de onde está realizando a consultoria, e respeitá-la. Isso vai garantir uma relação tranqüila com a empresa-cliente, gerando sempre resultados positivos, que podem resultar também em contratações futuras por essa mesma empresa e por outras que podem ter conhecimento dos bons resultados. Um consultor que não segue essa linha, acaba encontrando obstáculos no momento que está realizando sua análise, é considerado um profissional inexperiente e ineficiente no ramo empresarial.

A relação do consultor com o cliente pode ser várias formas e algumas das características são: se há algum tipo de vínculo empregatício, se o produto pode ser trabalhado remotamente, e se há necessidade de algum documento formal. O consultor associado é aquele que de modo formal ou informal está inserido em uma “rede”, onde cada consultor tem sua especialidade, e juntos se complementam, trazendo um resultado mais eficaz, veloz e completo. Uma das vantagens nesse caso é que os consultores trocam experiências entre si, resultando num conhecimento muito maior para todos os profissionais envolvidos. O consultor autônomo não tem esse tipo de relacionamento com outros consultores. Ele trabalha sozinho e possui conhecimentos em diversas áreas. Normalmente esses profissionais também são palestrantes, já que esta é a melhor forma de propaganda para essa categoria. Por último vem o consultor virtual. Ele não se encontra pessoalmente com seus clientes, mas de forma remota faz os diagnósticos e propostas de acordo com as necessidades informadas pelo cliente

Mas quando o assunto é consultoria há algumas considerações, por exemplo, a consultoria não pode ser simplesmente vendida como se fosse verdura numa banca. A empresa-cliente deve comprá-la de acordo com suas necessidades. Poderíamos comparar a um médico-cirurgião, que não pode sair por aí buscando pacientes, oferecendo cirurgias de ponte-de-safena a qualquer um. O princípio teórico do negócio ensina que não é o consultor que deve vender seus serviços, e sim a empresa cliente que deve reconhecer que algo está errado e buscar a ajuda de um profissional. Isso é muito bonito mas não melhora a sua situação junto ao gerente da sua conta no banco, então é necessário botar a cara pra fora, cair dentro do mercado. Considerando, contudo, que a coisa é séria, antes de se decidir a entrar de peito no negócio é necessário planejar tudo muito direitinho, fazer um PDCA bem criterioso e detalhado, cumprir as etapas com dedicação sem queimar nenhuma delas, se revestir do espírito de empreendedor, dono do próprio negócio, calçar as sandálias da humildade e buscar ajuda disponível e gratuita do SEBRAE (http://www.ead.sebrae.com.br/hotsite/ ) . Além disso vai ser necessário tornar-se pessoa jurídica para emitir documentos fiscais e etc, mas isso é moleza hoje em dia através do programa microempreendedor individual, no qual qualquer pessoas tira o CNPJ no mesmo dia (www.mei.com.br). Então … carpe diem!

Mauricio de Oliveira é engenheiro industrial mecânico, especializado em gestão industrial, gestão da qualidade e consultor
email: Mauricio@kaizzen.com.br

site: www.kaizzen.com.br

A implementação de um Sistema Integrado de Gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança (SIG-QAS) reveste-se como o desafio máximo para as organizações, uma vez que considera a satisfação dos clientes (Qualidade), a sociedade (Ambiente) e os trabalhadores (Segurança). A Gestão da Qualidade consiste em controlar os processos de modo a obter um produto de qualidade. A palavra qualidade engloba: satisfazer as necessidades do cliente com um mínimo de custos possíveis, trabalhadores e fornecedores (colaboradores) e envolvente da organização, fazer bem o trabalho – sem falhas – desde o início (fase de concepção) até ao serviço após venda, passando por todas as restantes etapas do processo de criação de valor, como a produção, comercialização e administração. (Leia mais…)

Trabalhar em projetos em que você e os colaboradores acreditem e dêem tudo de si é a forma mais potente de tirar rendimento da sua equipe. Contudo para criar entusiasmo e dedicação o líder terá de alinhar as suas percepções e as suas preferências. A liderança é a função que assegura a autodeterminação do grupo. Permite a um coletivo mobilizar capacidades, conjugar vontades e direcionar as ações a realizar no quadro dos interesses da empresa. A aceitação do líder na equipe constitui uma ferramenta indispensável ao eficaz exercício da liderança. Ser visto de forma atrativa e ser preferido enquanto líder solicita-lhe garantir nos colaboradores uma imagem pessoal pela qual estes o vejam: determinado a protagonizar ações, capaz de integrar as diferentes potencialidades e interesses e providenciar a concretização oportuna dos resultados. (Leia mais…)

Medir produtividade não é assunto meramente técnico e econômico, pois a produtividade não pode ser definida dentro dos limites da tecnologia e da economia. Isto é, o técnico e o economista só podem avaliar a eficiência e a produtividade em função de objetivos implícitos ou explícitos . Poucos termos se prestam a uma variedade tão grande de interpretações diferentes e mesmo antagônicas quanto a produtividade. Para um gestor de produção, produtividade é simplesmente a quantidade produzida por unidade de tempo. Para um economista, é a relação entre a quantidade de produção e a quantidade de um dos fatores de produção utilizados. Para um dirigente de empresas, produtividade seria a relação entre o lucro bruto e o investimento total. Para o trabalhador, o seu trabalho é produtivo se lhe proporciona satisfação e um rendimento suficiente para usufruir de uma vida plena; para o patrão, o trabalho é produtivo se cada empregado obtiver um máximo de produto com um mínimo de salário. Esta diversidade de conceitos não significa que um destes conceitos esteja correto e os demais errados, ela exprime a diversidade de objetivos perseguidos pelos diferentes agentes econômicos, conforme a sua classe social, a relação com o processo produtivo ou mesmo conforme as suas ambições individuais. Por outras palavras, a produtividade só se define em relação a um objetivo e a busca pelo seu aumento é uma obsessão. Em tese, a produtividade assim concebida poderia ser aumentada de três formas: (Leia mais…)

Max Weber, escreveu há muitos anos um livro chamado The Theory of Social and Economic Organization (A teoria da organização econômica e social). Neste livro, Weber enunciou as diferenças entre poder e autoridade, e essas definições ainda são amplamente usadas hoje. Poder, na sua concepção, é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer. Todos sabemos como é o poder. Quase todo mundo já o sentiu pegando pesado na suas costas. Tipo assim: “Faça isso ou será despedido”, “Faça isso agora ou suspendo você” ou ainda casos do tipo: “Fulano, vá lavar a louça agora, que eu estou mandando…” Em palavras simples, no popular: Manda quem pode, obedece quem tem juízo. No entanto, Autoridade seria outra coisa bem diferente: É a habilidade de levar as pessoas a fazerem, de boa vontade, o que você quer por causa de sua influência pessoal; é levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você deseja, porque você pediu que fizessem. Tipo assim: “Vou fazer porque Fulano me pediu, ou “Vou fazer isso porque mamãe me pediu”. Notamos então que poder é definido como uma faculdade, enquanto autoridade é definida como uma habilidade. Não é necessário ter cérebro ou coragem para exercer poder. Crianças de dois anos são mestras em dar ordens a seus pais. Porém, estabelecer autoridade sobre pessoas, liderar, motivar, requer um conjunto especial de habilidades, as quais só são naturais nos verdadeiros líderes.

Então fica entendido que um verdadeiro líder é acima de tudo um motivador. Mas como motivar uma equipe totalmente desmotivada, já com a cor amarelo-hepatite, sem tesão pra buscar a melhoria dos indicadores ou qualquer coisa assim? Bem, sempre há o recurso do dinheiro. Onde entra grana acontecem milagres; onde ela é escassa o solo fica árido e não nascem nem cactos. O dinheiro é importante; se alguém tiver dúvida disso é só atrasar a entrega dos contra-cheques para ver o tamanho da encrenca. De um modo geral as pessoas são motivadas por seus próprios interesses e todos são movidos por pecúnia. E motivação é um assunto muito discutido nas empresas. Ainda assim poucos a compreendem totalmente e ter uma equipe sempre motivada ainda é um mistério. Há no mercado milhares de consultores e palestrantes, das mais variadas áreas de atuação, que desfilam um arrazoado de bla-bla-blas, vendendo seus peixes como líderes-motivadores-vencedores-da-temporada. O resultado final às vezes é até satisfatório, depois de correr atrás dos autógrafos, porém por curto período de tempo. A motivação não se mantém, e tudo volta a ser como dantes no quartel de Abrantes, e os efeitos disso no negócio podem ser desastrosos.

Na verdade, quando um time não está ganhando os problemas normalmente estão muito além do campo, independentemente de lideranças do tipo A ou B, do líder ser bonzinho ou ser chupa-cabra, o que se necessita, nessas situações, é de um líder gerencial, alguém que enxergue além da linha da bola. O líder gerencial vai buscar trabalhar as causas e não os efeitos da desmotivação da equipe, que se evidenciam através da alta rotatividade de funcionários; diminuição da produtividade; erros tolos e constantes; faltas, atrasos e um monte de desculpas; pessoas tristes, melancólicas e irritadiças; funcionários com o desempenho despencando; resultados aquém das metas definidas e etc. Perceberá ainda que se algo não for feito logo, até quem estava animado vai desanimar porque, para piorar, essa onda pega. Para isto o líder gerencial deverá ter características como profundo interesse em participar na dissipação de todo o tipo de ignorância; habilidade em aplicar conhecimento e transformá-lo em sabedoria; capacidade extraordinária de compreensão que transcende necessidade de controlar ou modificar o mundo; dedicação à descoberta da “verdade que liberta”; capacidade de fazer diagnósticos precisos e indicar caminhos adequados; capacidade de identificar as causas reais, pontos fortes e oportunidades de crescimento de pessoas e organizações; habilidades extraordinárias em dissolver confusões e encrencas interpessoais, calma em abundância, além da capacidade de adequar a metodologia à tarefa.

Motivação de equipes é tema de muitos e muitos estudos, pode-se citar por exemplo A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow que é, sem dúvida, a teoria da motivação mais conhecida. Esta teoria se assenta em dois pressupostos fundamentais: I – As pessoas são organismos motivados pelo desejo de satisfazer determinado tipo de necessidades; II – Essas necessidades são universais e dispõem-se de forma sequencial ou hierárquica. Isso significa que o indivíduo se sentirá motivado a satisfazer uma necessidade de nível superior apenas quando todas as outras necessidades que
lhe são inferiores estiverem satisfeitas. Já Douglas McGregor criou a Teoria XY; segundo a qual propôs duas visões distintas relativamente à forma de pensar o Homem: Uma visão tradicional, basicamente negativa, designada por Teoria X e outra contemporânea, basicamente positiva, designada por Teoria Y. Depois de ter observado a forma como os gestores lidam com os seus trabalhadores, McGregor concluiu que a forma como os gestores vêem a natureza humana se baseia num conjunto de pressupostos, e que o
gestor tende a moldar o seu comportamento face aos subordinados com base nesses pressupostos e bla-bla-bla pra cá e trololó pra lá, que faz a alegria dos gestores de RH, mas que dá coceiras múltiplas no líder gerencial que precisa fechar o mês com indicadores decentes. E ele sabe que só necessitará de cinco coisas para manter uma equipe motivada : bons salários, política de gestão, boas condições de trabalhos, boas relações interpessoais em todos os níveis e benefícios sociais (cesta básica, plano de saúde, refeição no local de trabalho e, se possível, um churrasquinho todo mês).

Mauricio de Oliveira é engenheiro industrial mecânico e consultor em sistemas de manufatura, gestão industrial e gestão de qualidade (email: mauricio@kaizzen.com.br).
Site: www.kaizzen.com.br

Vimos na parte I deste artigo que um subsistema de gestão da medição, para ser criado, precisará responder a algumas questões pertinentes ao desenvolvimento dos processos; por exemplo: como elaborar um plano de calibração? como definir o intervalo entre calibrações? como aprovar um instrumento? e etc, etc, etc, sendo estas as mais importantes. Vimos primeiro como elaborar um plano de calibração, então vejamos agora como definir um intervalo de calibrações e as demais questões. (Leia mais…)

Em cada lua cheia enfrentavam a pena de morte todos aqueles que se esqueciam ou negligenciavam o dever de calibrar o padrão de unidade de comprimento. Tal pena era aplicada em 3000 AC, no antigo Egito, aos arquitetos reais, responsáveis pela construção dos templos dos faraós. O primeiro cúbito real, foi definido como o comprimento do antebraço do faraó reinante, do cotovelo até a ponta do dedo médio, mais a largura da sua mão. A medida original era transferida e gravada em granito negro. Os trabalhadores detinham, nos locais de construção, cópias em granito ou em madeira, e a sua manutenção era de responsabilidade dos arquitetos reais.

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O foco das empresas deve estar sempre direcionado ao desenvolvimento de estratégias que proporcionem o aumento da sua capacidade competitiva. Tendo em consideração que os custos são fatores fundamentais na tomada de decisões e que em excesso podem prejudicar a margem de lucro da empresa, é cada vez mais importante o uso dos custos totais da qualidade. Esses custos são compostos pelos custos da qualidade (custos de prevenção e custos de avaliação) e pelos custos da não-qualidade (custos das falhas internas e custos das falhas externas), os quais fornecem informações valiosas para o plano estratégico da empresa, além de contribuir para a otimização de processos. (Leia mais…)

Depois de vermos no artigo anterior a simulação de definição de estratégia para alcançarmos ganhos de produtividade, vemos que um sistema de gestão integrado, onde todas as equipes interagem, é uma grande ferramenta para tal fim. Esta ferramenta conceitual representa uma metodologia que permite o alinhamento dos esforços de todos os envolvidos no processo e seus gestores para a obtenção dos melhores resultados para a empresa, e compõe-se por quatro etapas: planejamento, controle, relatório e avaliação. Para o pleno funcionamento deste processo, são necessárias reuniões periódicas dos envolvidos para avaliar os resultados obtidos, as ações tomadas para resolução de problemas encontrados e para reavaliar o planejamento e os indicadores de desempenho. (Leia mais…)

Produtividade é sempre uma palavra na moda, tanto em termos macroeconômicos como nas empresas privadas, mas neste último caso o foco quase sempre é dirigido para os operários, o pessoal do chão de fábrica; mas e a produtividade dos gerentes e executivos? A priori não se pode medi-las usando a mesma sistemática com que se mede a produtividade dos operários, e nem se poderia, porque a produtividade destes funcionários se mede pela eficiência de suas ações, seja através de um aumento do volume de vendas, de produção ou de capacidade de gestão, e que é o foco deste artigo. (Leia mais…)

A vida de um consultor é acima de tudo um grande aprendizado; cada cliente, cada trabalho novo é uma estória diferente, por mais que tentemos analisar a situação através de uma ótica padrão. Os problemas nas empresas são todos semelhantes e todos diferentes, ao mesmo tempo, e aquilo que deu certo em determinada organização, não necessariamente dará certo em outra igual. Quase sempre os executivos que buscam a participação de um consultor são do sexo masculino; nestas situações a fluidez das idéias são imediatas e automáticas, mesmo o formalismo normal, existente neste tipo de situação, em poucos minutos desaparece; as convergências de visão dos problemas e a velocidade de compreensão das propostas é rapidinha, tipo um-dois, um-dois; ou seja, toca aqui, recebe na frente, bate no gol e vamos pro jogo, não há tempo a perder; cruze que alguém vai aparecer na área pra cabecear, carpe diem! (Leia mais…)

A qualidade tem um efeito interno direto na produtividade. Basta imaginarmos a seguinte situação: todos nós realizarmos direitinho as nossas tarefas, em todas as vezes, sem errar e, consequentemente, sem ter que corrigir. Isso significaria que um volume maior de trabalho poderia ser realizado, sem aumentar o número de horas de trabalho. Adicionalmente os custos de inspeção e ensaios poderiam ser reduzidos ou mesmo eliminados, e o tempo que sobrasse poderia ser convertido em atividades produtivas. Vale dizer que reparações, reclassificações, retrabalhos, tensões, encrencas, perdas de tempo e desperdícios seriam eliminados porque tudo foi feito corretamente. Ora, concluímos então que a qualidade em cada atividade que executamos, quando conseguida de primeira pode ser encarada como uma estratégia de negócio da empresa, uma vez que aumenta a produtividade, reduz custos e faz a empresa faturar mais. O que custa dinheiro, na verdade, é fazer errado e depois ter que corrigir. (Leia mais…)

Valoriza-se cada vez mais a avaliação de treinamento da mão-de-obra nas práticas de gestão. E isto compreende-se à luz de três novos elementos: i) as empresas e outras organizações não vêem o treinamento como uma mera obrigação ou uma inevitabilidade; antes a consideram como uma estratégia de gestão, inovação e sobrevivência; ii) aos responsáveis pela formação e treinamento ou pela execução dos planos de formação, exige-se agora o conhecimento dos resultados dos investimentos realizados em treinamento; iii) a formação permanente, ao longo de toda a vida, requer uma avaliação de cada etapa da formação que se desenvolve. Sendo um investimento, é preciso, desde início, prever os seus resultados. Assim, a avaliação da formação e treinamento vai fazendo parte integrante dos próprios planos de negócios, constituindo, à medida que estes vão sendo executados, uma preciosa fonte de informação para a gestão das pessoas, ao serviço das organizações e dos seus projetos. (Leia mais…)

Como a ISO 9001 trouxe o conceito de “foco no cliente”, toda a sua estrutura é voltada para o atendimento das necessidades dele. Na verdade o requisito 7.4 também mantém esse foco; mas no processo de Aquisição a sua empresa é o cliente. E a análise desse requisito é uma ótima oportunidade de avaliar a interpretação da ISO do outro lado do balcão, afinal em última análise seu cliente espera de você o mesmo que você espera do seu fornecedor: qualidade, confiabilidade, parceria e atenção. Diz a norma no item 7.4.1: “A organização deve assegurar que o produto adquirido está conforme com os requisitos especificados de aquisição. O tipo e extensão do controle aplicado ao fornecedor e ao produto adquirido devem depender do efeito do produto adquirido na realização subseqüente do produto ou no produto final.A organização deve avaliar e selecionar fornecedores com base na sua capacidade em fornecer produtos de acordo com os requisitos da organização. Critérios para seleção, avaliação e reavaliação devem ser estabelecidos. Devem ser mantidos registros dos resultados das avaliações e de quaisquer ações necessárias, oriundas da avaliação. (Leia mais…)

No presente contexto competitivo, no qual o mercado exige uma maior flexibilidade das empresas, uma maior rapidez na resposta e onde os clientes são cada vez mais exigentes, um dos objetivos das empresas é não só produzir o que pode ser vendido mas, prioritariamente, produzir o que já está vendido, pode parecer redundância mas é isto mesmo. Para isso é necessário que o gestor industrial, responsável por fazer as coisas realmente acontecerem, entre outras competências, domine a atividade tecnológica de produção, coordene os fluxos produtivos de uma maneira eficiente, organize adequadamente os aprovisionamentos, gerencie os estoques racionalmente, fixe prazos internos de entrega inter-setoriais curtos, cumpríveis e que os respeite, promova a minimização dos custos operacionais de fabricação, assegure a produção de pequenas séries de fabricação customizadas aos pedidos dos clientes, seja receptivo a novas tecnologias de manufatura e a evolução dos produtos. Tudo isso aliado a elevadas doses de bom senso. (Leia mais…)